很多企業(yè)都實(shí)行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建，在任何公司都是一個相當(dāng)棘手的問題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的績效管理體系呢?其中有四大步驟是關(guān)鍵。

　　第一步、績效管理體系制訂績效目標(biāo)

　　這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，包括制定組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和個人績效目標(biāo)。兩個目標(biāo)是否都能達(dá)到，目標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理是關(guān)鍵。傳統(tǒng)的個人績效管理體系目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個人績效目標(biāo)由組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解下來。

　　例如：聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行企業(yè)戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)既有定量的，也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。針對員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

　　第二步、績效管理體系堅(jiān)持進(jìn)行績效輔導(dǎo)

　　所有的管理者都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多管理者難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通了。真正做到動態(tài)管理要做到兩點(diǎn)：

　　一是，持續(xù)性溝通。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)，而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。二是，重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。

　　第三步、績效管理體系績效考核

　　績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是管理者對下屬做考核，信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣。而績效管理則是為每個人度身定做個人績效目標(biāo)，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。

　　有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，搞末位淘汰，這種觀念和績效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方設(shè)法讓其他人最落后，這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。

　　第四步、績效管理體系建立績效激勵機(jī)制

　　獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎(chǔ)，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度;培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求。在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得有效的支持，因?yàn)檫^去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時，個人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣基層員工就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo)。