有人問，曹老師，心無象，相無形，這個東西很難把握啊。

　　為什么覺得操作起來比較難呢?如果有個具體的標準，可以供我們參考，是不是會覺得容易些呢?既然這樣，那我們就建立一個識人標準吧。事實上，這個標準大家早就有了，它就是我們的價值觀。為企業(yè)選拔人才時，你用的是什么標準?就是你的價值觀。

　　我說到“企業(yè)即人”。人是生命周期，有生命軌跡。是人就一定有他的性格，比如說，這個人沉穩(wěn)、寬容，那個人有智慧，是淡定、從容的，每個人都自己的性格，你的企業(yè)有沒有自己的性格?

　　俗話說“物以類聚，人以群分”。我們企業(yè)在招聘人才時，必須吸收那些與企業(yè)價值觀一致的人才。我們應該把價值觀標準，作為在人才招聘時的，一個重要的衡量準則。通過與應聘者交流，來發(fā)現(xiàn)并錄用那些能夠勝任工作，并且個人價值觀與企業(yè)價值觀相吻合的的人。

　　企業(yè)既是員工價值觀實現(xiàn)的場所，也是企業(yè)價值觀實現(xiàn)的場所。如果員工價值觀和企業(yè)價值觀都是一致的，就保證了員工的行為符合公司利益，員工的工作以公司目標為導向。因此，我認為，在選擇人才時，應手握兩把尺子，一是工作能力，二是企業(yè)價值標準。最適合企業(yè)的人才，是那些既有工作能力又認同企業(yè)價值觀的人。我們應該要求被錄用的人才，必須完全認同公司的領(lǐng)導哲學和奮斗目標。對那些個人價值觀與企業(yè)價值觀不相容的人，即使工作能力再強，也應忍痛割愛。當然，企業(yè)也可先錄用這些人，再對其價值觀進行改造，但這樣做往往收效不大。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　企業(yè)的性格，企業(yè)的價值觀，就是你觀人識人的標準。找跟你企業(yè)的性格相似、價值觀一致的人，絕對是最明智的最省心的做法。

　　曾國藩能夠網(wǎng)羅到大批的優(yōu)秀人才，主要有廣收、慎用、勤教、嚴繩，這四種途徑。對人才的“勤教和嚴繩”，分別留在第二章“謹訓習”和第三章“嚴紀律”里講。在這里，我們先來看看他是如何廣收和慎用人才的。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　曾國藩的做法是不遺余力的選拔人才。他說，求人之道，須如白圭之治生，如鷹隼之擊物，不得不休。白圭是戰(zhàn)國時期的人，以善于經(jīng)營、賤買貴賣著名。由此可見，他對人才的渴望程度。

　　曾國藩認為，并不因為能工巧匠的需要，山上就會長出又高又直的棟梁;也并不是因為英明的君主對人才的渴望，老天爺就造就出類拔萃的人才。德才兼?zhèn)涞娜瞬?，十分的稀罕，是可遇不可求的。即便是有中等能力的人才，也是需要努力的追求，才能得到的?

　　因此，每次與別人談話，或者是通信，曾國藩總是殷勤詢問對方是否有人才，一旦發(fā)現(xiàn)了人才，他就千方百計的調(diào)到自己身邊來。

　　曾國藩追求人才的方法，用心良苦，也頗有成效。在我看來，他的方法還是停留在“術(shù)”上，沒有用好求賢的“道”。

　　我認為，優(yōu)秀的人才不是可遇而不可求，不是追求來的，更不是招聘來的，而是吸引來的。企業(yè)價值觀是員工們共同擁有的價值觀念，它決定了企業(yè)及員工們的行為取向和判斷標準。作為企業(yè)成員的共同信念，企業(yè)價值觀為企業(yè)的發(fā)展提供努力方向和行動指南，并能產(chǎn)生巨大的凝聚力和激勵力，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)目標。我們要吸納的人，就是跟我們企業(yè)價值觀一樣的人。這樣，才能格格相融，才能和平共處。

　　1992年，格蘭仕轉(zhuǎn)產(chǎn)做家電，國內(nèi)微波技術(shù)的人才奇缺，為了尋找人才，集團董事長——德叔覓英才，可以和劉備的“三顧茅廬”可以相提并論。

　　當知道上海無線電18廠有三名微波技術(shù)工程師，德叔五次親自跑到上海，三名工程師被他的真誠感動。他們從繁華的大上海，來到，來到了廣東一個小漁村順德鎮(zhèn)。因為受到德叔人格魅力的吸引，和對格蘭仕人踐行的“努力，讓顧客感動”的企業(yè)宗旨影響，很多技術(shù)專家都放棄了舒適的大都市生活，來到當時只是窮鄉(xiāng)僻壤的順德。當年的眾多追隨者，有些已經(jīng)退休了，但還有兩位在集團擔任要職，一位是集團副總裁兼執(zhí)行委員會主任陸榮發(fā)，一位是微波爐公司總工程師汪貴富。

　　企業(yè)家要注重人才的相互吸引。善待公司的每一個員工，利用群眾的力量，形成更大的吸引力，就能夠聚集更多的優(yōu)秀人才。

　　招人的動機

　　企業(yè)為什么要招人?換句話說，你招人的動機是什么呢?

　　是為了解決企業(yè)存在的問題，希望通過找到的這個人能給我解決呢?還是為了幫助別人，給他提供一個實現(xiàn)理想的平臺，以成就他的夢想呢?這是個值得我們認真思考的問題。談到招人的動機問題，各位不要以為是在講大話。如果僅僅是為了解決你的問題而招人，在很大程度上，你是在利用別人。利用別人，會導致什么樣的結(jié)果呢?一旦你覺得他沒有利用價值的時候，就會毫不猶豫的拋棄他。有人說，大家都是這樣做的，拋棄他有什么不妥的呢?難道我要養(yǎng)他一輩子啊?企業(yè)又不是慈善機構(gòu)。

　　換句話說，即使是在利用員工，我們利用好了沒有?如果你是利用性能工程師，你利用他的專業(yè)技能，就可以了。不要抱怨他不愿意打掃衛(wèi)生，更不要埋怨他不懂銷售技巧。不要期望他能夠給你帶來增值服務，除非你主動給他提供增值服務，也就是培訓。

　　如果是一個智商比較高的應聘者，是不會看你給他開出的薪資待遇等鄭重的承諾，而是會看你是怎樣對待老員工的。通過你對老員工的態(tài)度和處理方法，他可以知道自己未來的結(jié)果。博古而通今，透過歷史可以看未來。

　　如果一個企業(yè)家都是在利用員工的話，我相信他身邊的創(chuàng)業(yè)元老一定會很少，即使有人少數(shù)幾個留下來的，是因為你覺得他們還有利用價值。