最近兩年，績效管理成了過街老鼠，人人喊打。先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”，索尼公司前常務董事天外伺郎歷數(shù)弊端;再有《績效致死：通用汽車的破產啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現(xiàn)身說法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司都沒有kpi.

　　對此，我的看法是：別逗了!

　　是績效管理毀了它們嗎?

　　《績效主義毀了索尼》的結論是：績效主義體現(xiàn)為公司進行繁瑣的量化考核，并將考核結果與薪酬、晉升掛鉤，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，導致產品變得平庸，客戶用腳投票，轉身去追逐蘋果、三星。

　　全球汽車行業(yè)老大的通用汽車在2009年破產了，是什么害了通用?鮑勃·盧茨的觀點是：那些精明、小氣、一絲不茍的會計師(bean counters)。他們商學院出身，有mba頭銜，在通用乃至整個企業(yè)界呼風喚雨。但其遠離實業(yè)的經歷、夸夸其談的風格、搬弄數(shù)字和表格的偏好，使通用和整個企業(yè)界偏離了產品和客戶至上的軌道，轉而追求短期財務績效。因此，鮑勃開給通用的藥方是回歸產品和客戶至上的汽車狂人(car guys)精神。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　前者說明，績效管理需有度，過猶不及。績效主義就像市場原教旨主義和社會達爾文主義一樣，都“過”了。而通用汽車破產，與績效管理無關，如果一定要講“績效致死”，那也只能歸咎于對短期財務績效的過度執(zhí)著。

　　它們沒有kpi?信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　谷歌確實沒有kpi.不過，它有一個叫okr的玩意兒，全稱objectives and key results，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在okr系統(tǒng)下，員工制定一個目標(o)，然后設定一系列“主要結果”(kr)，用來衡量目標是否達成。目標的設定要明確、可衡量，例如不要說“想讓網站更漂亮”，而要說“讓網站的訪問速度提高30%”。跟kpi有區(qū)別嗎?我看沒有。

　　小米沒有kpi?董事長雷軍說沒有，總裁林斌說有。我猜有。林斌在接受媒體采訪時說：“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等?！?

　　很明顯，小米不是沒有kpi，而是它的kpi關注客戶指標而非財務指標。

　　錯位的kpi關注點

　　那么，問題到底出在哪里呢?我認為重要的是kpi所關注的環(huán)節(jié)出了問題。

　　解決關注環(huán)節(jié)問題，平衡計分卡是一個合適的分析工具。經典的“e型”平衡計分卡包含了兩個績效循環(huán)。一個是近因循環(huán)：從戰(zhàn)略出發(fā)，要達成財務指標(盈利與成長)需上溯到客戶環(huán)節(jié);要達成客戶指標(創(chuàng)造與維持)需上溯至產品環(huán)節(jié)(質量與成本);要達成產品指標需上溯至員工環(huán)節(jié)(利用與探索)。另一個是遠見循環(huán)：優(yōu)秀的員工帶來偉大的產品，偉大的產品帶來滿意的客戶，滿意的客戶帶來卓越的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　高瞻遠矚的公司將關注點放在了員工和客戶環(huán)節(jié)，強調二者的互動，以創(chuàng)造偉大的產品，進而創(chuàng)造需求和客戶，反倒實現(xiàn)了良好的財務績效，印證了“遠就是近”。這種戰(zhàn)略思路的轉向可以稱為“弩形”平衡計分卡：以客戶—產品和員工—產品為弩之兩翼，以客戶—員工為弦，以產品為箭，其指向是財務與戰(zhàn)略目標。

　　“弩形”平衡計分卡在具有兩類特征的企業(yè)實踐中較為常見：一是服務性企業(yè)，二是互聯(lián)網思維的企業(yè)。前者的代表是海底撈，其創(chuàng)始人張勇說對門店經理的考核只有兩個指標：客戶滿意度和員工滿意度。海底撈的服務員熱情但不做作、忙碌而且快樂、還能自主，拔高一點說，似乎是在享受工作。

　　后者的代表是小米。雷軍將互聯(lián)網思維概括為七個字：專注極致口碑快。這七個字的共同指向是客戶體驗。在產品開發(fā)、發(fā)布、預售、改進、售后等各個環(huán)節(jié)，都有小米的客戶深度參與。小米的成功在于把制造業(yè)變成了服務業(yè)，并且是現(xiàn)場服務業(yè)，互聯(lián)網消除了空間障礙，創(chuàng)造了無所不在的現(xiàn)場感。

　　績效之后

　　管理是通過別人或與別人一起實現(xiàn)組織目標。而績效考核是實現(xiàn)組織目標的基本手段：與員工一起設置目標，掌握目標進度，適時調整措施或目標，評估目標達成情況，反思并開始下一輪目標循環(huán)。所以，沒有考核就等于沒有管理。這是常識。

　　但管理不應止于績效?？冃е?，是企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化，在大致統(tǒng)一的底色之上，應該有著馬賽克一樣的多元與斑駁。沙因講，企業(yè)中有三種典型的亞文化：工程師的文化、銷售員的文化、管理者的文化?？冃Э己说淖饔门c終極目的，就是形塑統(tǒng)一并多元的企業(yè)文化，讓員工獲得經濟回報之外的工作意義感和企業(yè)認同感，那么主動性和成長將是應有之義。但工程師和銷售員的文化沖突將是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，選擇一方，并通過績效等制度手段強化乃至固化下來。而是保持兩種甚至多種互相沖突的文化基因，并審時度勢，“用一”而行，“執(zhí)兩”而思。做一個法國心理學托利得所說的智者：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。

　　結語是：回歸常識。有人說，現(xiàn)在是眼球經濟，凡事要創(chuàng)新，出語要驚人，出位、出柜各種秀。創(chuàng)新?鼓勵(概念創(chuàng)新除外)。出風頭?理解。博眼球?未嘗不可。但底線是要有常識。在中國這個據(jù)說嚴重短缺乏常識的神奇國度，這一點尤其重要，甚至顯得可貴。所以，還是那句話：績效管理已死?