有一家民營(yíng)企業(yè)老板從兩萬(wàn)元投入起家，僅用了十四年的時(shí)間就發(fā)展成為一家年產(chǎn)值達(dá)二十幾個(gè)億的大型集團(tuán)公司，期間通過(guò)資本運(yùn)作的方式成功的收購(gòu)了四家同行企業(yè)，公司的快速發(fā)展使員工人數(shù)從最初的一百多人發(fā)展到現(xiàn)在的八千多人，企業(yè)發(fā)展的勢(shì)頭和后勁都非常喜人。

　　但是公司的老板卻總是在報(bào)怨：公司大了，人心散了，骨干員工都在翅膀硬了之后紛紛另謀高就。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象企業(yè)中無(wú)獨(dú)有偶，這也是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后出現(xiàn)的普遍現(xiàn)象，流失的人才不僅是后來(lái)的新人，連創(chuàng)業(yè)時(shí)的元老級(jí)人才都紛紛離職。如果不能解決好這一問(wèn)題，不僅會(huì)對(duì)公司帶來(lái)不良影響，更有甚者會(huì)危及企業(yè)安全。

　　對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個(gè)人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的惡性影響。

　　骨干人才流失的原因，涵蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)及人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)所暴露和隱藏著的所有缺陷，是一系列牽一發(fā)動(dòng)全身的連鎖反應(yīng)，企業(yè)的高層管理者和人力資源部門在分析其原因時(shí)，要系統(tǒng)診斷，企圖以簡(jiǎn)單的加薪升職或調(diào)整工作范圍等方法解決，常常會(huì)遇到按下葫蘆浮起瓢的尷尬

　　造成人才流失的原因很多，綜合分析需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行檢討：信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　直線經(jīng)理的管理方法是否對(duì)路：

　　主要表現(xiàn)為管理者缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力，處事不公正，失信于團(tuán)隊(duì)，或者在管理方式上粗暴簡(jiǎn)單一味施壓，引起員工不滿，大老板高高在上，內(nèi)部又缺少溝通渠道，員工看不到討個(gè)公道的途徑，長(zhǎng)期積怨沒(méi)有宣泄的出口，不得已只有干脆離開(kāi)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　管理溝通是否到位：

　　管理上出現(xiàn)的所有問(wèn)題都可以歸結(jié)為溝通不暢所導(dǎo)致,這也突現(xiàn)出管理溝通在企業(yè)中的重要性.沒(méi)有問(wèn)題是最大的問(wèn)題,能否在第一時(shí)間查覺(jué)員工情緒與工作績(jī)效的波動(dòng),及時(shí)的進(jìn)行溝通是有解決人才危機(jī)最有效的一招.但管理溝通不到位則會(huì)表現(xiàn)出員工報(bào)怨、消極怠工、人際關(guān)系失調(diào)，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致員工與管理者成為對(duì)立者，激化內(nèi)部矛盾。

　　公司內(nèi)部的誠(chéng)信機(jī)制如何?承諾是否兌現(xiàn)?

　　客觀的說(shuō)，勞資雙方從利益上是對(duì)立的，而員工又處在相對(duì)的弱勢(shì)，一方面需要憑借工作表現(xiàn)體現(xiàn)自身價(jià)值，另一方面需要在組織中尋找到安全感，最害怕的就是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變幻無(wú)常，年初的計(jì)劃沒(méi)過(guò)第一季度就做調(diào)整，年中的獎(jiǎng)懲沒(méi)待兌現(xiàn)就已作廢，長(zhǎng)此已往，員工只有選擇黯然離去。

　　工作壓力與人員分工是否合理

　　人力資源管理的目標(biāo)就是要維護(hù)內(nèi)部的公平與公正，如果出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)、目標(biāo)管理失效、工作與人員不匹配等現(xiàn)象，必然會(huì)種下人才危機(jī)的隱患，長(zhǎng)期得不到改善更會(huì)導(dǎo)致員工流失。

　　基于人才流失危機(jī)的管理對(duì)策

　　員工的流失最終是企業(yè)和員工之間兩方面問(wèn)題綜合造成的。從員工角度來(lái)看，理性的員工在打算離開(kāi)企業(yè)的時(shí)候，通常對(duì)利弊得失做了權(quán)衡，其最終決策取決于他對(duì)企業(yè)各種利弊的預(yù)期，而不是僅僅建立在對(duì)利弊的現(xiàn)實(shí)分析之上。對(duì)員工流失具有決定作用的通常不是一個(gè)動(dòng)機(jī)，而是幾個(gè)動(dòng)機(jī)共同作用的結(jié)果

　　做好薪酬福利與業(yè)績(jī)管理，實(shí)現(xiàn)待遇留人

　　企業(yè)的工資水平的差別是員工流失的重要原因之一，據(jù)調(diào)查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵(lì)功能，除了能滿足員工生活所必需還是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。健全合理的薪酬應(yīng)該滿足其公平性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，即企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，要在內(nèi)部適當(dāng)拉開(kāi)差距，體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配和按勞分配的結(jié)合，確保薪酬的橫向、縱向公平。

　　值得一提的是，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不力也是影響人才流失的重要原因之一，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估往往和薪酬掛鉤。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，是上級(jí)和同事等對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代考核應(yīng)該關(guān)注員工績(jī)效的改進(jìn)與能力的提升，現(xiàn)代考核的管理者應(yīng)該更多地?fù)?dān)任起引導(dǎo)者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個(gè)體受到了尊重，績(jī)效得到了改善，員工才能進(jìn)步，工作才會(huì)有干勁。

　　為員工的成長(zhǎng)與發(fā)展鋪好組織通道，事業(yè)留人

　　對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)興趣，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展;對(duì)不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略;制定與生涯計(jì)劃相配套的培訓(xùn)計(jì)劃;有必要時(shí)可以修改生涯計(jì)劃。

　　對(duì)員工的職業(yè)生涯管理還應(yīng)該延伸到：關(guān)注員工身體健康;幫助處理員工生活和工作的矛盾;幫助部分員工做好再就業(yè)和退休計(jì)劃等等。正是通過(guò)企業(yè)為員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)吸引員工，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。必須強(qiáng)調(diào)的是，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作過(guò)程中一定要保持企業(yè)與員工的雙向交流的順暢，另外企業(yè)可以針對(duì)成長(zhǎng)類指標(biāo)對(duì)員工的成長(zhǎng)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的檢查和調(diào)整。

　　營(yíng)造良好的組織氛圍，感情留人

　　尊重員工，強(qiáng)調(diào)員工的對(duì)企業(yè)的價(jià)值，關(guān)心員工的自我實(shí)現(xiàn)是人本主義管理的實(shí)踐，這也為人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。員工是工作的主體，掌握著直接生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的第一關(guān)口，正是鑒于員工的參與和主導(dǎo)作用，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過(guò)培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。

　　綜上所述，為了從根本上解決企業(yè)人才流失所導(dǎo)致的危機(jī)問(wèn)題，企業(yè)有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危機(jī)管理系統(tǒng)，并形成一種機(jī)制和文化，使人才效益得到最大發(fā)揮，最終將促進(jìn)企業(yè)對(duì)人才管理的戰(zhàn)略性投入與開(kāi)發(fā)，保證企業(yè)和員工的生存和發(fā)展，最終達(dá)成雙贏的局面。
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